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DIFERENCIAL RH PARTE I:COMO RETER TALENTOS Suely Pavan(*) A retenção de talentos tem tirado o sono de executivos, empresários e profissionais de recursos humanos. Este fato se deve ao aquecimento econômico e à conseqüente melhoria do mercado de trabalho. Hoje os profissionais conseguem mudar de emprego com maior facilidade, e daí surge a necessidade por parte da empresa de gerar mecanismos de retenção de talentos. Se nos tempos do desemprego cabia ao desempregado qualificar-se, atualmente cabe às empresas qualificarem-se e se desenvolverem como gestoras de pessoas. A gestão de pessoas começa na melhoria dos processos seletivos e na qualidade profissional dos selecionadores. Ninguém que hoje busque uma nova colocação no mercado irá se submeter a um profissional despreparado no momento da entrevista, por exemplo. Retenção de talentos não combina com amadorismo profissional! Muitas empresas ainda procuram uma fórmula mágica para reter talentos, esquecendo-se que cada empresa, em função de suas peculiaridades, deve montar a sua própria estratégia de retenção. Para isto poderá seguir os passos que serão descritos a seguir, antes que seus talentos e colaboradores se debandem para outras empresas! PASSO 1) O QUE SÃO TALENTOS? Muitas empresas ainda confundem “Talentos” com algumas profissões diferenciadas no mercado, tais como informática, telecomunicações, etc. Minha experiência como prestadora de serviços de desenvolvimento mostra que a maioria das empresas tem dificuldade em reter profissionais e não só os seus talentos. Têm índices altos de “turn-over” (rotatividade de pessoal) em áreas específicas ou na empresa como um todo. Portanto, saber discriminar se a perda se dá em uma área ou no todo empresarial é o primeiro item que deverá ser verificado. Na retenção de profissionais são fatos e números que deverão ser identificados. Vamos supor que você já identificou estes números e os têm na ponta da língua, e através desta pesquisa descobriu que só esta perdendo mesmo os seus talentos. Mas lembre-se que talentos representam um percentual muito pequeno dentro do ambiente organizacional. Nenhuma empresa sobrevive se tiver apenas talentos. São os eficientes “carregadores de piano”, aqueles que fazem acontecer, que mantêm uma empresa em pleno funcionamento. Portanto não se iluda, a maioria das empresas como já disse tem problemas de retenção de profissionais e não só de talentos! Talentos são profissionais que têm alto índice de potencial (competências) e desempenho, independente da área em que atuam. Na Matriz de Boston estes dois indicadores são bem altos! Os talentos normalmente são contratados como “trainees”, pois trazem para as empresas “sangue novo”, idéias criativas e, em função de seu perfil pessoal e profissional diferenciado, vislumbram novas alternativas na gestão e nos processos organizacionais. O alto potencial identificado em processos seletivos bastante elaborados e o acompanhamento de desempenho realizado através de processos específicos é que determinam quem são de fato os talentos de uma empresa. Raramente uma empresa que contrata e precisa de talentos tem dificuldades na sua retenção. Quando isto acontece é porque ela não se preparou de forma adequada para tal! Ou sequer sabe a definição correta do que são talentos. Portanto, parametrizar o que são talentos é o primeiro passo que qualquer empresa idônea deve tomar se quiser ter e manter seus talentos. Consultorias poderão ser contratadas para identificar este passo, e as melhores lhe farão perguntas focadas em números, dados e índices. Também conceituarão o que são talentos, e lhe ajudarão a definir os melhores deles, para que sua empresa se perenize no mercado. É exatamente com esta finalidade que hoje os talentos são necessários. PASSO 2) DIAGNÓSTICO Com o passo “um” planificado caberá a você diagnosticar por qual razão os talentos e outros profissionais estão dando as costas para a sua empresa. Há duas maneiras complementares de se fazer isto. A primeira é reativa, e se dá através de uma importante ferramenta que é a entrevista de desligamento. Entrevistas de desligamentos bem feitas fornecem dados incríveis e fidedignos sobre os motivos de saída de sua empresa. Infelizmente, muitas empresas fazem esta entrevista apenas através de formulários cujos dados jamais são usados e ficam esquecidos num armário qualquer! Preferencialmente as entrevistas de desligamento devem ser presenciais. A palavra entrevista significa “entre as vistas” e não entre papéis. Devem ser tabuladas de forma quantitativa e qualitativa. Desta forma será possível identificar se são áreas específicas que apresentam problemas de retenção, se somente os talentos, ou se a empresa como um todo está com problemas. Os dados obtidos devem ser pauta de reunião com os gestores envolvidos, e podem ser usados na confecção de programas de desenvolvimento profissional específicos e alternativas de retenção. Na entrevista de desligamento também fica muito claro se há ou não problemas referentes com as seguintes áreas: · Recrutamento e Seleção · Cargos e Salários · Planejamento de Carreira · Treinamento & Desenvolvimento Profissional · Benefícios Fazendo entrevistas de desligamento eficazes talvez você se depare com algumas surpresas. Em função dos dados obtidos, cairão por terra muitas percepções errôneas e “achismos” que alguns profissionais têm acerca de retenção de profissionais e talentos. Novamente são os fatos que ocorrem nas entranhas da empresa que virão à tona. A entrevista de desligamento é reativa; se você quiser ser preventivo o negócio é usar a segunda maneira: caprichar nos processos seletivos. Já verifiquei que um dos problemas de retenção está justamente na área que é a porta de entrada de uma empresa: Recrutamento e Seleção. Segundo James Collins, um dos autores do livro “Feitas para Durar”, a área mais importante de uma empresa é Recrutamento e Seleção. Ele disse isto quando ministrou um seminário para empresários no Brasil. James acredita que a principal missão desta área é formar times, e não preencher vagas, que perenizarão o negócio da empresa, tornando-as bicentenárias. Muitos aspectos da falta de retenção estão ligados a: · Falta de perfil claro para a função que se pretende contratar · Desconhecimento, por parte do Selecionador, da cultura organizacional em que atua
Continua....abaixo....  Escrito por Suely às 09h37[] [link] DIFERENCIAL RH PARTE II:COMO RETER TALENTOS · Generalização dos processos seletivos, esquecendo que cada cargo tem suas peculiaridades e, portanto, o seu próprio desenho de processo · Dificuldade em identificar o prognóstico de desempenho futuro através das ferramentas utilizadas: entrevistas, dinâmicas de grupo, testes de conhecimento e testes psicológicos · Problemas quanto à identificação do comportamento manifesto das competências essências, aquelas desenhadas pelo presidente e diretores da organização e que devem estar presentes em todos os colaboradores · Problemas quanto à identificação do comportamento manifesto das competências por cargo (conhecimentos, habilidades e atitudes) · Dificuldades em elaborar laudos seletivos que sirvam de instrumento de acompanhamento de desempenho para os gestores PASSO 3) BINÔMIO: LIDERANÇA & SALÁRIOS Dissecando a pesquisa da Revista Exame, edição “As Melhores Empresas para Trabalhar”, verifiquei que dois fatores são essenciais para a retenção de talentos e profissionais, quando andam de mãos dadas: Liderança e Salários. Nenhum verdadeiro talento em sã consciência consegue submeter-se a um feitor! A falta de liderança e o pagamento de salários compatíveis é sem dúvida o maior problema de retenção da maioria das empresas brasileiras. As pessoas num mercado aquecido saem de empresas em busca de melhores salários e gestores. Raramente pedem demissão de uma empresa, pedem mesmo é demissão do chefe! No aspecto liderança as empresas estão muito aquém do desejado. A liderança é uma habilidade que poderá ser desenvolvida desde que ocorra de forma adequada. Hoje muitos gestores procuram MBAs, na esperança de se tornarem líderes, mas estes cursos são conceituais e não trabalham na prática os aspectos comportamentais da liderança. No delicioso livro “Executivos Neuróticos, Empresas Nervosas”, Thomaz Wood Junior se refere ao professor e pesquisador canadense Henry Mintzberg: ...Mintzberg tem observado o impacto dos profissionais com título de MBA nas empresas e advoga que as escolas têm promovido uma abordagem em muitos aspectos desastrosa. Ponto fundamental: os programas não capacitam para gerir. Pior: fazem crer que capacitam. Ensinam a retórica e fazem os estudantes acreditarem que podem controlar situações e solucionar problemas complexos de um dia para o outro. Seu alvo principal é o método do estudo de caso, no qual muitas escolas de administração baseiam o ensino... Grifei pontos que considero fundamentais no texto do Thomaz. Dentro do guarda-chuva da gestão, a liderança é uma das características fundamentais. Mas parecer ser líder não é o mesmo que ser, e hoje as empresas carecem de líderes verdadeiros. Líderes, e não Líderes Teatrais ou pseudo-líderes, só conseguem ser desenvolvidos a partir de metodologias em que sejam colocados em situações práticas, que vivenciem em seu dia-a-dia ou tenham a necessidade de experimentar. E estas situações são diferentes, já que dependem do contexto em que cada gestor vive. Raramente os métodos atuais usados nas escolas de MBA e cursos de treinamento de liderança privilegiam a prática e necessidades de cada grupo de participantes. A maneira com que líderes estão sendo formados ou desenvolvidos lembram os adolescentes que sabem tudo sobre ecologia e meio ambiente, mas são incapazes de escovar os dentes com a torneira desligada ao chegarem em casa! Mesmo quando se paga um salário acima do mercado para um colaborador, erro comum em muitas empresas que têm medo de perder um colaborador, a liderança ainda se faz necessária. A política salarial sempre deverá ser a da meritocracia. É desestimulador ganhar menos e trabalhar mais e melhor, só porque o “chefe” quer agir igualmente com todos os funcionários de sua equipe! PASSO 4) OUTRAS MEDIDAS Os passos de “um a três” são essenciais para os profissionais que pretendem reter talentos e profissionais em sua empresa. Porém, medidas complementares poderão ser adotadas. Destaco dentre várias as seguintes: A) PROCESSO SELETIVO INTERNO Muitas empresas investem em seus colaboradores através de cursos, reembolso de faculdades, pós-graduação e doutorado. Mas no momento de abertura de uma vaga optam por contratar pessoal de fora. Este fator é altamente desanimador para a maioria dos profissionais internos, que raramente entendem esta “lógica”. B) PLANO E PREPARO PARA A CARREIRA A complementação do Processo Seletivo Interno se dá através do planejamento e preparo adequado da carreira dos colaboradores. O preparo é feito através de diversas atividades: estágios em outras áreas, benchmarking e cursos de desenvolvimento pessoal e profissional. Não basta planejar a carreira, é preciso preparar! Além disto, é preciso considerar algo muito importante: nem todas as pessoas almejam se tornar o diretor da empresa! Portanto, invista na carreira “Y”. Para finalizar, a retenção de talentos e colaboradores nas empresas é realizada, antes de qualquer coisa, com investimento e desejo verdadeiro de manter bons profissionais dentro do ambiente organizacional. Reter profissionais não significa propiciar um clima de acomodação. Zona de conforto só existe quando os passos aqui sugeridos não acontecem. (*) Este texto poderá ser utilizado em outros veículos desde que se mantenha a autoria e a forma de contato: www.pavandesenvolvimento.com.br
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